Комплексные консультационные проекты

«В 2002 году компания «Гермек» (Официальный сервис-дилер фирмы «LIEBHERR») пригласила в качестве консультанта Кузнецова О.В. для разработки бизнес-процесса «Продажа запасных частей для строительной техники».

Основная сложность работы состояла в принятии правил построения бизнес-процессов, описании регламентов и их место в работе компании.

В результате этой работы:

1. Был описан и внедрен новый процесс продажи, устранены нестыковки во внутренней организации работы в компании (что выявилось на самых первых шагах), распределены зоны ответственности между работниками предприятия;

2. В образовательном плане — повысилась квалификация персонала, сотрудники стали лучше понимать структуру работы соседних отделов, появилась общая терминология;

3. Развились навыки командной работы руководства компании.

4. Снизился уровень конфликтности в компании — описание процессов перевело общение из межличностного в деловое.

5. Сформировались и систематизировались требования к программному обеспечению, упростилась работа информационной службы и программистов.

Отдельно стоит отметить высокий уровень подготовленности Кузнецова О.В. в плане подачи теоретической части материала, а также помощь в оформлении документов».

«Информация, полученная на семинаре, помогает понять, как построена система управления, а каждому участнику решить, какие управленческие процессы выстроены результативно, какие нужно изменить, какие удалить или добавить для решения общей задачи.

Из подробного разбора деятельности отдела рекламы сделал вывод о низкой эффективности работы по продвижению брэнда, по планированию и участию в выставках, привлечению новых клиентов. Отсутствие документов — управляющих воздействий — не позволяет планировать деятельность и оценивать ее результаты. Управляющие воздействия в форме устных распоряжений, отсутствие параметров бюджета рекламной деятельности и ее оценки не позволяют считать отдел рекламы полноценно работающим подразделением. Это проявляется, в первую очередь, во взаимодействиях с торговыми подразделениями. В общем, непросто действовать без четких правил».

«ОАО «Энергопром» существует уже почти 15 лет, пройдя путь от небольшого предприятия до современной, динамично развивающейся компании c коллективом работников в 320 человек. За последние три года расширилась номенклатура выпускаемой продукции, компания проводила активную политику по техническому перевооружению производства, но, к сожалению, все наши усилия не приводили к значимому увеличению объема продаж. В середине 2004 года стало очевидно, что узким местом для развития бизнеса является управление предприятием.

Собственниками компании был проведен сравнительный анализ фирм, оказывающих консультационные услуги по стратегическому планированию и оптимизации бизнес-процессов. После проведения семинара «Задачи. Процессы. Организация» выбор был сделан в пользу консультационной компании «Центр финансовых и управленческих технологий» (г. Екатеринбург). По плану работ в течение 4 месяцев необходимо было описать существующие на предприятии бизнес-процессы, разработать иерархию задач, построить новую модель бизнеса и варианты автоматизации бизнес-процессов».

На предприятии была создана рабочая группа, в которую вошли представители собственников и топ-менеджеры предприятия (7 человек). В процессе работы были созданы бизнес-процессы и регламенты в области продаж, закупок, планирования производства, логистики закупок и отгрузок, определены владельцы бизнес-процессов, составлена карта распределения ответственности за результаты того или иного блока. В ходе жарких дискуссий родились документы, по которым ОАО «Энергопром» будет работать в 2005 и последующих годах. Важным результатом работы консультантов явилось полученное нами в ходе выполнения работ по проекту умение самостоятельно ставить и решать задачи развития бизнеса; строя дерево задач мы знаем, какие результаты и когда мы хотим получить, какие ресурсы (временные, финансовые, человеческие) для этого потребуются, кто несет персональную ответственность за достижение результатов.

Хочется отметить высокий профессионализм ведущего консультанта Кузнецова О.В., который установил отношения партнерства с членами проектной команды, поддерживал позитивный настрой и уверенность в достижимости поставленных целей. Выражаем благоданость консультантам «Центра финансовых и управленческих технологий» за системный подход и ответственность при выполнении принятых на себя обязательств. Надеемся на дальнейшее плодотворное сотрудничество».

«ОАО «Энергопром» существует на рынке электротехнической продукции около 15 лет. В процессе своего развития мы столкнулись с рядом проблем организационного характера, с которыми приходится иметь дела большинству развивающихся фирм. После активного роста в конце 90-х — начале 2000-х годов, ряд лет объем выпускаемой продукции и численность персонала оставались неизменной; при этом производственные мощности позволяют выпускать и продавать в 1,5-2 раза больше нынешних объемов.

В июле 2004 г. руководство «Энергопрома» приняло решение о привлечении консалтинговой фирмы с целью создания и внедрения на предприятии бизнес-процессов. После проведения тендера выбор был остановлен на «Консультационной компании «Центр финансовых и управленческих технологий» (г.Екатеринбург). Совместная работа предполагалась к выполнению этапами: описание бизнеса как есть, построение дерева задач фирмы, создание бизнес-процессов и регламентов для внедрения. Для реализации проекта была создана проектная команда в количестве 7 человек, в которую входили представители акционеров, топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и, естественно, консультанты.

Результаты совместной работы:

1. На стадии описания бизнеса «как есть» проектная команда выявила основные причины, сдерживающие развитие ОАО «Энергопром»:
   • Большое количество согласований между подразделениями на всех этапах заключения договоров и выпуска продукции.
   • Размыта ответственность между подразделениями: часть пограничных функций дублируются, часть — не имеют хозяина.
   • Значительная часть продукции выпускается проектным методом и контролируется топ-менеджерами.
   • Ряд функций не закреплен документально и исполняется менеджерами в меру их добросовестности или по привычке.
2. Для формализации ожиданий и амбиций собственников, понимания «чего хотим» и формирования единого видения стратегических целей, было построено дерево задач. На этой основе стало возможно описать желаемую модель бизнеса (бизнес-процессы и регламенты).
3. Были описаны бизнес-процессы и регламенты четырех крупных блоков:
   • продажи;
   • закупки;
   • планирование производства;
   • логистика закупок и отгрузок.
4. Определены владельцы бизнес-процессов и четко разграничена ответственность каждого из них и, что очень важно, разработан механизм передачи ответственности.
5. Формализация процессов приводит к значительному увеличению документооборота и без автоматизации практически невозможна, так как бумажный вал может отбить желание к внедрению у любого. Поэтому по завершении третьего этапа руководство фирмы приняло решение внедрять созданное на базе 1С 8.0.
6. Основные цели, которые ОАО «Энергопром» планирует достичь по итогам внедрения бизнес-процессов:
   • переход к активным продажам и, как следствие, увеличение объема продаж;
   • сокращение сроков исполнения сделок;
   • снижение сроков комплектации заказов и складских запасов соотносительно к продажам;
   • снижение неравномерности загрузки производства;
   • снижение затрат, связанных с закупками ТМЦ и отгрузками готовой продукции.

Консультанты «Центра финансовых и управленческих технологий» помогли нам сократить сроки выполнения этой масштабной работы и соблюсти единую логику всех процессов, выявить и согласовать позиции участников проектной команды, установить отношения взаимной ответственности. Особо хочется отметить профессионализм ведущего консультанта Кузнецова О.В., который проявил высокую устойчивость и эффективность при работе в условиях, приближенных к экстремальным, показал нацеленность на достижение конечного результата, умение и желание выявить потребности Заказчика, решать нестандартные задачи.

Руководство ОАО «Энергопром» выражает искреннюю благодарность консультантам «Центра финансовых и управленческих технологий» за успешную реализацию проекта.

«Самое сильное впечатление от проведенной коллективной работы — наглядно продемонстрированы мои личные ошибки в построении учета на предприятии. Если до этого мероприятия я могла сваливать часть вины на руководителя, то сейчас четко видны собственные просчеты и желание в некоторых случаях не замечать их.

Достигнуто определенное взаимопонимание между руководящим персоналом об ошибках в управлении и учете, меньше стало споров на тему «кому нужны эти твои бесконечные бумажки».

Те сотрудники, которые приняли участие в работе первые два дня, стали спокойнее воспринимать некоторые требования, касающиеся составления документов. Теперь не приходится объяснять им, зачем мне это надо. И я начала понимать, что никому из своих подчиненных я не должна объяснять для чего это делается и при этом чувствовать себя виноватой, что заставляю их делать «дополнительную» работу.

Ситуация уже не кажется безнадежной. Было ощущение, что «корабль начинает тонуть», теперь появился шанс спастись. Что касается меня, то я поняла, куда надо двигаться.

Сказано и конкретизировано то, что давно вертелось в голове, но не было сформулировано».

Считаю совместную работу по описанию существующего состояния бизнес-процессов целесообразной.

1. Понравились подходы и методы оценки управленческих процессов, предложенные консультантами проекта, такие как:
   • Метод постановки задач
   • Метод разделения и персонификации ответственности за достижение результатов работ (по этапам)
   • Метод коллективной (командной) работы с целью достижения результатов предприятия в целом
   • Разделение понятий «работа — результат», «функция — отсутствие конкретных задач и результата»
2. Подробнее ознакомился с организацией работ (или с отсутствием организации работ) смежных структурных подразделений и предприятий
3. Прояснил для себя отношение персонала к организации управления предприятием и понимание собственных задач.

«Я считаю, что уже на этом этапе — описания ситуации в компании «AS_IS» извлекла для себя много пользы.

Во-первых, у меня теперь есть четкое представление о работе других отделов и их взаимодействии, а также об их отношении к работе. Скажу сразу — удивлялась я нередко.

Во-вторых, я поняла, то 90% неудач в результате моих действий объясняются простой причиной, а именно: нечеткостью поставленной задачи. Причем это происходит не только в случаях, когда я являюсь исполнителем, но и в случаях, когда я являюсь организатором и должна ставить задачи другим коллегам.

В-третьих, я стала больше ценить документирование процессов как в учетных целях, так и в смысле повышения уровня ответственности; когда то, о чем идет речь не остается устной договоренностью, а положено на бумагу. Еще у меня запечатлелась идея, что каждый бизнес-процесс должен иметь четко выраженный результат, а главное — заранее обозначенный. Как, например, в случае с проведением выставки, то, что у нас пока не практикуется».

«Участие в коллективной работе по описанию бизнес-процессов позволило:

1. Лучше понять людей, с которыми я работаю.
2. Усилить понимание необходимости документирования деятельности организации.
3. Улучшить понимание между сотрудниками за счет использования одинаковых терминов — «задача», «бизнес-процесс».
4. Выявить проблемы в организации собственной работы — пример: пунктуальность, постановка задач и т.д.»

• Результат встречи оказался лучше ожиданий.
• Системное, логичное, но при этом личностное (глубоко субъективное) выступление (доклад, работа) Олега Всеволодовича. Возникло доверие и, отчасти, вера.
• До встречи была только идея. После встречи стало более понятным, как эту идею превратить в конкретные задачи.
• Формат: один день – 8 часов — оказался удачным.

Результат семинара:

• Подтвердила свое видение организации процесса.
• Очень интересная форма донесения информации.
• Считаю необходимым в Банке организовать системное описание и внедрение бизнес-процессов с участием вашей фирмы.